絲絲悸動

服務也是利潤源

當企業沉浸在生產與銷售新產品的興奮與緊張情緒中時，一般很難考慮到未來這一新產品普及化之後的情況。但是，任何一種創新
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產品總會有普及的一天。

那么，在從熱銷的新產品逐漸降為普通產品的過程中，企業怎樣才能保證產品的收益與利潤？只有依靠產品服務，才能把握住企業

發展的動力源泉。

很多企業都把產品服務視為一個麻煩。實際上，服務環節對企業收益的影響甚至已超過了產品的銷售環節。

要把服務變成利潤增長的核心環節，就必須調整工作重心，對企業提供的零部件更換、專業服務、客戶援助部門、產品庫存、產品
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退換、地區技術中心等所有售後服務項目進行整合。

調查表明，擁有一流服務管理能力的企業可以使服務收益提高10%到20%。此外，通過提高服務環節的效率，可以把營業費用降低15%

到30%。

最後，由於企業的服務部門與客戶保持著長期穩定的聯系，因此服務部門獲得的知識可以反饋到生產部門，幫助企業生產出質量更
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高的產品。而優質的產品則意味著保修成本會降低10%到20%。由於問題產品售出數量減少，企業也就無需對生產設備進行大規模的檢測

，從而使資本支出減少10%到25%。

許多制造業企業已經通過富有遠見地大力發展服務能力獲得了可觀的成效。幾年之前，埃森哲對汽車工業進行了一個調查，結果發

現，通用汽車公司的零部件銷售與服務收入額為90億美元，利潤卻高達20億美元。而汽車的銷售額盡管高達1,500億美元，但利潤僅為

10億美元。相比之下，電子與高新技術企業在利用服務管理獲取利潤方面的整體步伐就顯得相對緩慢。這主要是因為，這些企業一貫致

力於研制生產創新產品，因此對服務方面重視不足。

那么，企業如何才能實現內部轉變，發掘服務項目的潛力，為企業創造利潤呢？制造企業必須不斷發展，不能僅僅停留在產品銷售

上，就連"產品加多種服務"的模式也遠非最終的目標。企業銷售的應當是"解決問題的方法"。企業一般需要經過四個發展階段，才能達

到這一目標。

●階段一：產品。企業的經營重點僅限於產品的研發、工藝、生產與銷售及市場營銷。

●階段二：產品加服務。企業也提供一些輔助性服務，但主要還是一些最基本的故障維修與保養服務。

●階段三：服務。企業已經開始提供多種綜合性服務。在多數情況下，企業中出現了獨立的服務部門，實行獨立的盈虧核算，產品

與服務部門各自進行獨立的運營。

●階段四：解決方案。在這一階段，企業的生產與服務職能已經高度整合。企業主要研發銷售產品與服務的組合以滿足客戶的需要
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。一般說來，隨著產品逐漸普及化，產品銷售的毛利會從最初的60%到70%滑落到20%左右。而服務方面的利潤卻大有潛力可挖，簡單的

故障維修式的服務利潤為20%，而技術改進或專業支持等高附加值的服務項目的利潤卻高達45%。

盡管產品利潤呈逐步下降趨勢，服務方面的利潤卻從未對總體收益產生負面影響。產品與服務相結合所獲得的總利潤率仍可保持在

30%到40%的水平上，盡管與產品居於市場領先地位時60%到70%的利潤率相比有些差距，但是比之產品在市場上的特殊地位一旦喪失後的

20%的利潤率卻豐厚得多了。

要達到第四個階段並沒有固定的途徑。不同的企業所應選擇的最佳路線各不相同，所需時間也各異。但是所有企業都必須牢記一些

基本的原則和一些發展過程中的階段性目標。